从治理结构演变规律看传统企业转型

杨少杰 1 CEO
       

       “治理”一词最早出现在政治学领域,通常指政府如何运用国家权力来管理国家和人民,因此“治理”也通常称为“管治”,带有一定的强制性色彩。后来“治理”一词逐渐变得柔和一些,变成“使相互冲突的或不同利益得以调和”,其实从词义变化中也能看出治理结构的演变方向。

       公司治理是指明确划分组织内部各价值主体的权力、责任和利益,形成相互制约与平衡的关系。公司治理本质是维护组织价值形态的平衡,而公司治理结构则是维护组织形态价值平衡的一种结构设计,中国的“三会一层”式的公司治理结构仅仅是其中一种设计方式。

       治理结构本质上是组织内部价值管理原则,在价值管理原则指导下建立组织管理体系,使管理体系体现并且维护管理原则,只有这样才能使组织价值系统有序运行,实现组织的价值平衡形态,这也是“治理”与“管理”的区别与联系。
 
       治理结构对企业转型的影响

       作者在《从企业进化规律看清传统企业转型方向》一文中指出在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态,实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
 
       治理结构是构成企业形态的必要组成部分,当企业形态演变时,治理结构必然发生演变。在企业形态的十类组成结构(10S企业形态分析模型)中,治理结构在企业形态演变过程中充当着“调节剂”的作用,主要调节其他组成结构之间的变化节奏,使各类组成结构能够相互作用、相互协调,使企业形成一种价值平衡状态。从这个意义上来说,治理结构对企业发展只有两种作用:一是促进企业转型(变革),使企业进化到新的形态;二是阻碍转型(变革),使企业维持原来的形态。企业的任何转型(变革)如果没有促使治理结构进行调整,严格意义上说都不能称之为转型(变革)。
 
       随着四种典型企业形态的演变,企业价值管理原则分别经历了:股东优先原则、精英价值优先原则、客户价值优先原则、价值平等原则四种形式。所谓优先原则是指当不同价值主体之间发生价值冲突时,企业通过协调将优先保证某类价值主体的价值,通常这类价值主体为企业创造主要价值,这就是所谓的优先原则,优先原则通过组织内部管理系统实现。
 
       四种企业内部管理原则

       1. 股东价值优先

       股东价值形态中的管理原则是股东价值优先,这时产业生态初具成形,资本使企业组织诞生并提供了生存、发展的保障,公司股权结构高度集中,资本通过占有独特资源为企业创造主要价值,因此管理原则主要体现股东的价值诉求,对企业而言资本价值远远超越其他价值主体,企业价值原则主要用于维护股东价值,直到资本收益力降低后,出现新的价值主体为止。

       这是工业1.0时代企业治理结构的典型特征。
 
       2. 精英价值优先

       精英价值形态中的管理原则是精英价值优先,这时产业生态处于快速发展期,资本价值创造能力逐渐降低,公司股权结构开始分散,企业需要精英团队的价值创造能力才能实现持续发展,精英团队开始为企业创造主要价值,虽然“精英”数量较少,但却价值创造非常明显,因此企业价值原则主要维护精英群体价值诉求。

       在西方管理学发展史中,公司治理理念出现在精英价值形态,此时所有权与经营权分离,股东与精英团队建立委托代理关系,使治理结构(管理原则)的作用凸显出来,但是治理结构始终存在于组织中,只不过以前没有被发现罢了。

       这是工业2.0时代企业治理结构的典型特征,对于中国传统企业而言,建立现代企业制度就是要实现这种治理结构形式,但是多数企业的治理结构却停留在工业1,0时代。
 
       3. 客户价值优先

       客户价值形态下的管理原则是客户价值优先,这时产业生态逐渐成熟,公司股权较为分散,市场竞争日趋激烈,依靠少数精英根本无法满足客户分散的价值需求,企业价值系统中需要新的有生力量,这时外部价值主体(客户)与内部价值主体(创新团队)开始结合成为企业的主要价值创造者,企业价值原则主要维护客户价值诉求,客户价值优先即创新团队价值优先,两者是一个统一体,此时由于价值主体多元化企业逐渐走向成熟。
 
       这是工业3.0时代企业治理结构的典型特征,也是未来中国企业转型的方向,但是需要先建立2.0时代的企业治理结构形式。
 
       4. 价值平等原则

       利益相关者价值形态中的管理原则是价值创造者优先,也是价值平等原则,这时产业生态开始走向衰退,公司股权结构高度分散,价值创造者能够的独立的行进价值创造与价值交换,所有价值创造者都可以平等的得到体现,所谓平等原则是以企业品牌为基础的一种价值管理原则,企业价值原则依据品牌内涵实现价值创造者的价值平衡形态。
 
       从董事会功能特点看治理结构演变规律
       
        作为一个组织,最少由两个个体组成,其中必然有一个发出指令,只有这样才能称之为组织,这个发出指令的可以是个个人也可以是个机构,不管企业形态如何改变,这个发出指令者始终存在,只是形式和称呼有所不同,而在现代企业中被称为董事会。
 
       在治理结构演变过程中,处于如此重要地位的董事会也必然发生变化,四种典型的组织形态有四种不同的董事会形式,分别是单一型董事会、监管型董事会、战略型董事会、价值型董事会,从董事会的角色变化可以看出治理结构演变规律。
 
       1. 单一型董事会

       股东价值形态治理结构中会出现单一型董事会,主要由控股股东、亲友或其代理人构成,所谓“单一”是指决策权与所有权、执行权之间边界非常模糊,均由同一价值主体行使,治理结构设计比较单一,所有权力高度集中于这一价值主体,形成一种单人决策模式。董事会完全体现控股股东的意志,股东会取代了董事会的功能,因此可以说董事会存在的意义并不大,今天这类董事会的设置更多是为了符合公司法的要求,虽然公司治理结构也有基本的运作流程与规章制度,但形同虚设,董事会仅仅发挥“橡皮图章”的作用。

       这类董事会体现了股东价值优先原则,目前中国绝大多数企业都是这种价值管理原则。
 
       2. 监管型董事会

       精英价值形态治理结构中会出现监管型董事会,董事会主要由股东代表和精英代表组成。所谓“监管”即发挥“监督”与“管理”的功能,“监督”主要体现在企业内部的风险管理与内部控制,“管理”主要体现在对精英团队的激励与约束等。在精英价值形态中,股东与精英群体之间的价值冲突需要通过董事会解决,这时控制权股东拥有所有权,而董事会掌握经营决策权,经理层行使经营执行权,所有权、决策权、执行权之间边界非常清晰,股东通过董事会决议表达资本价值诉求,经理人代表通过董事会决议表达经理层价值诉求,双方在董事会中实现的价值诉求的协调,这时董事会为了平衡收益与风险之间的矛盾,对精英团队既要激励又要约束,这两方面的对立统一性导致董事会中形成一种团队协作决策模式。
 
       监管型董事会最终要体现精英价值优先原则,否则经理人团队的价值创造能力无法充分发挥,这个问题一直困扰着中国企业,而且越来越明显。需要说明一点的是,价值优先不是“利益”优先,因为价值由责任、权力、利益三种元素构成。
 
       监管型董事会对于国企改革而言,至关重要,决定了国企改革成败。
 
       3. 战略型董事会
       
       客户价值形态治理结构中会出现战略型董事会,战略型董事会是以市场价值需求为导向,充分发挥董事会独立决策功能。这时企业股权结构的相对分散,股东构成多元化,董事会最初由股东代表、流程管理者代表、员工代表、第三方代表等共同组成,当董事会承载着众多价值主体的价值诉求时,促使董事会体现企业的价值诉求,要求董事代表企业而非某类价值主体,因此最后董事会将由多数独立董事构成,形成一种多元独立决策模式。由于股东构成较为分散,同时固定的精英团队消失,经营权由经常变动的流程管理者获得,导致任一价值主体对企业都无法产生实质性影响,因此董事会在治理结构中显得非常强大,战略型董事会使不同价值主体的价值诉求得到相对统一。
 
       这类董事会体现客户价值优先原则,这是中国优秀企业董事会的转型方向,西方优秀企业基本已经实现。
 
       4. 价值型董事会

       利益相关者价值形态治理结构中会出现价值型董事会,董事会主要由价值创造者代表组成,由于资本无形化,价值创造即时化,使企业的所有权、决策权、执行权能够相对统一,并逐渐集中在董事会,此时董事会功能在于维护企业人格特性,提高企业在市场生态中的价值特征,董事会的决策依据非常清晰,通过塑造一种独特的企业文化,维护企业与价值创造者趋同的人格特征,使所有价值创造活动与企业价值目标相同,因此董事会中形成一种组织人格决策形式,而任何价值创造者都有可能成为董事。
 
       这类董事会其实体现了价值平等原则,这是未来企业进化的最终归宿,人类将向这一目标不断迈进。
 
       目前中国公司中“三会一层”的治理结构是一种从股东价值形态向精英价值形态转变的过渡形式。当中国经济改革过程时,需要治理结构支撑企业转型,因此治理结构应该尽快体现精英价值优先原则,已经是精英价值优先原则的企业应该向客户价值优先转变,否则不但不能推动企业转型,反而会成为企业转型的阻碍。
 
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Davidzhq
好文,欣赏了,继续发表您的大作
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